Hva har vi lært av Visit Moss?

I avisspaltene har det i årevis vært oppslag om en injuriesak i etterkant av konkursen i Visit Moss AS. Saken fikk sin avslutning ved at Høyesterett avviste anken og dermed står den til dels krasse kritikk av styreleder seg. – Eller rettere sagt retten til å ytre slik kritikk. Rent bortsett fra at slikt er lite produktivt, har saken skygget for en langt viktigere debatt, nemlig hvordan kommuner og private aktører bør innrette seg når de skal samarbeide.

Moss kommune har tradisjon for å løse oppgaver, som ligger i utkanten av kommunens tjenestetilbud, i samarbeid med private aktører. Bak dette ligger det gode intensjoner og ønsker om å mobilisere private ressurser og engasjement. Ofte har dette fungert bra og gitt gode resultater både sett fra kommunens side og for publikum og næringsliv. Mosseregionens Næringsutvikling (MNU) er et eksempel på at slikt kan fungere godt. Visit Moss er et eksempel på det motsatte. Nyere eksempler, som foreløpig ikke har vist sine resultater, er Moss i Sentrum og Sjøsiden.

Hva som skiller en suksess som MNU og en ulykke som Visit Moss kan det kanskje forskes i, men oftest ligger utfordringene i evnen til «eierstyring». Det er ikke avgjørende om en kommune formelt er aksjonær eller om den bare finansierer en virksomhet. Kommunen må uansett ha mer enn et gjennomtenkt mål for virksomheten. God eierstyring starter med å etablere instrukser for valgkomiteen og styret, samt systemer for løpende kontroll av hva som gjøres og hvordan det gjøres.

Et minstekrav bør være enkle instrukser for valgkomiteen og styret. Slike må stille krav til styremedlemmenes uavhengighet, transparens rundt personlige økonomiske interesser, maksimal tjenestetid, åpenhet, krav til regelmessig evaluering av styret, samt å tilse at styret har tilstrekkelig kompetanse innen økonomi, budsjettering, kostnadskontroll, aksjelov og andre forhold som er relevante for den aktuelle virksomhet.

På det overordnede plan blir det vanskelig å sikre en ryddig rollefordeling om kommunens politikere skal sitte i slike styrer. Det skaper uklarheter og rolleblandinger om Bystyret skal føre kontroll med en virksomhet hvor det samme bystyres medlemmer sitter med styreansvar. På samme vis blir det lett tap av kontroll dersom noen bytter plass mellom en virksomhets styre og ledelse. Styrets kontrollfunksjon skal peke både fremover og bakover i tid. Bytte av roller betyr derfor at man langt på vei opphever den rolleforståelse som enhver eierstyring må bygge på. Erfaringene fra Visit Moss tilsier en klarere gjennomgang av prinsippene for god eierstyring.

You might be interested in …